高校院（系）目标管理要素与路径探讨

蔡建国 方放 周冰 蔡建波 周郁

[摘 要]目前目标管理受到高校的广泛关注，为科学有效地实施高校院(系)目标管理，作者探讨了高校院(系)目标管理的要素和路径。其中，要素包括五个：目标制定、目标实施、院系考评、奖惩和反馈，而路径是上述五个要素在实际工作中的依次具体展开。

[关键词]高校院系目标管理；要素；路径

近年来，目标管理(Management by ObJectives，简称MBO)作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。在高校目标管理的大潮流下，目前许多高校也实施了院(系)目标管理，但由于高校院(系)目标管理实践操作困难，加之一些高校在院(系)目标管理实施过程中缺乏实践经验和理论指导，最终取得的效果并不理想，甚至有悖于目标。鉴于此种现状，本文通过对高校院(系)目标管理的要素进行梳理，对其实施路径进行探讨，以期为高校院(系)目标管理提供借鉴。

一、目标管理和高校院(系)目标管理

 

目标管理概念最早是由美国管理大师德鲁克(Druck-er)针对企业管理提出的，几十年来已对整个管理领域产生了广泛而深远的影响。所谓目标管理，乃是一种程序或过程。它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命制定一定时期内组织的总目标，围绕总目标确定组织内部各单位的分目标，然后再将分目标分解落实为各单位所属成员应完成的目标任务，使组织的全部活动都按规定的目标进行，从而保证总目标的实现，最后以这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

高校院(系)目标管理是目标管理理念在高校院(系)管理中的运用，是指学校管理者引导各院(系)共同确定学校工作总目标及其体系，并以总目标为指针，确定各院(系)的分目标，院(系)在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为自觉承诺的目标而奋斗，从而使学校的总目标得以实现。相对于传统的管理方法，高校院(系)目标管理将管理重心下移，赋予院(系)更多的自主权，使院(系)能发挥主动性，实现治事与用人的有机结合，实现责、权、利的有机统一。同时，高校院(系)目标管理通过目标的逐层分解，使各单位和人员的目标与责任相结合，权利与利益得以量化，强化了自我控制的能力，也使学校的总目标得以有序实现。

二、高校院(系)目标管理的要素

 

高校院(系)目标管理是一个完整的、连续性的循环系统，该系统包括五个相互联系和相互依存的要素：目标制定、目标实施、院(系)考评、奖惩和反馈，如图1所图1高校院(系)目标管理的要素

1．目标制定

目标制定主要包括两方面，学校总目标的制定和各院(系)目标的制定。学校应根据自己的发展规划和实际情况制定学校的远景目标和近期目标，院(系)确定自己的目标是以学校的总目标为前提的，但院(系)又必须依据自身实际进一步将学校目标落实。此外，院(系)在明确自身目标后，还需通过一系列的量化和细化工作，逐级将目标分解到教职员工。

2．目标实施

制定的目标必须通过实施才能产生效果。在目标实施中，不仅要明确各院(系)的职责和任务，授予相应的权力，保证院(系)职责的履行和任务的完成，还要给予相应的利益作为承担责任和任务的报酬，通过工作量计算进行分配，实现责、权、利相统一。

3．院系考评与奖惩

考评是对实施目标的组织与个人所实现目标程度的衡量，也是对目标管理成果的评价。考评的依据来自于量化后的目标体系，即考核指标体系。根据考核指标体系进行评价打分，再根据考评结果予以奖惩。

4．反馈

反馈包含两层含义：第一是学校以事实和数据为载体，向各院(系)反馈考评结果。第二是学校针对院(系)的考评中出现的实际情况，特别是一些不平衡指数(如师均标准学生数，师均学分数等)作认真的研究和分析，将研究和分析后得出的指导性意见，反馈给院(系)，指引和督促其调整工作，通过宏观调控，使学校整体、高效地朝总目标迈进。

反馈并不是目标管理工作的终点，在高校院(系)目标管理中，学校和院(系)要根据反馈的信息，结合新的变化情况制定新的目标，再进行新一轮的目标实施、考评、奖惩和反馈，反复循环，以推动学校持续、健康、快速发展。

三、高校院(系)目标管理的路径

 

高校院(系)目标管理路径是上述五个要素在实际工作中的依次展开，各有侧重点。

1．启动目标管理的关键：目标制定

目标制定是实施目标管理的第一步，制定的目标是否科学合理是目标管理顺利进行的关键。学校要依据党和国家的教育方针、政策，考虑主客观条件和对未来情况的预测，以科学性、先进性、合理性和时间适中性为原则，制定学校的总体建设和发展规划。各院(系)根据学校总体建设和发展规划、年度目标以及行业发展趋势，结合自身实际情况，制定院(系)的目标。制定目标需注意以下几点：

(1)目标高度适当。院(系)目标过高或过低都不能起到激励作用，反而将影响教职员工积极性的发挥。目标过低调动不起职工的积极性，目标过高会压抑职工情绪，起到反面作用。

 

(2)短、中、长期目标相结合。学校总体规划和院(系)目标都要将远期、中期与短期目标相衔接，防止出现“人在政举，人去政亡”现象或临时观点和急功近利倾向。

(3)定量与定性相结合。目标管理要求对考核项目尽可能量化。但因为多种因素的影响，如一些团队工作或教学、科研在技术上的不可分解性，使目标全部量化很困难。对于无法设置定量目标值的项目，用定性分析的方法，用优、良、中、差等模糊值来表示。在目标管理实践中，只有将定量与定性统一起来，相互补充，相得益彰，才能使目标决策准确可行。

 

2．在目标实施过程中，发挥利益宏观调控功能，对院(系)进行指导，检查和控制

目标实施是实施目标管理的第二步，目标实施到位是目标管理顺利进行的基础。学校利益宏观调控主要是对院(系)人员经费的调控，因此必须建立人员经费与工作任务和质量挂钩的指标体系。各院(系)的人员经费指标按人员结构和实际完成的教学、科研业绩进行计算，重点要确定人员、教学业绩与科研业绩三部分的人员经费分别占人员工资和岗位津贴总额的比重。这个比重的设置将引导学校的发展方向。

学校和院(系)应不断关注目标实施动态。院(系)应及时向学校职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的信息，使他们了解阶段工作状况。学校管理者也应当不断主动了解院(系)的真实情况，这样学校有关职能部门才能及时分析问题，为院(系)提供帮助和指导，做好服务工作。日常积累的院(系)工作进程情况能辅助学校对院(系)考核，给予更客观和公正的评价，减少分歧。

学校管理者在目标实施阶段应定时检查和分析各级目标的实际执行偏差和达标情况以及各目标的实施均衡情况，同时有效控制目标。当发现目标不尽合理、目标计划本身有偏差时，必须修正目标计划。尤其是当客观环境发生重大变化或本身有重大失误，使预定目标和计划不能继续执行时，必须重新调整目标，全面改变计划。

3．以《任务书》为依据，考评院系工作实绩

目标考核是实施目标管理的第三步，是目标管理顺利进行的保障。考核有两大目的和作用：一是为了提高院系工作实绩。即帮助院(系)的实绩发展，促进院(系)各方面工作质量的不断提升。二是为人事决策提供依据。也就是说，考核的结果是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。对实施目标管理责任制的院(系)的考核主要以学校与各院(系)签订的《目标管理任务书》为依据。学校将任务下达给院(系)，院(系)按任务书的具体要求执行，学校只考核院(系)，由院(系)考核团队和个人。学校对院(系)的考核程序一般分为四步：第一步是自评，各院(系)据实写出自评报告，确定自评等级。第二步是职能部门对院(系)进行考核评议，职能部门分别按下达的任务指标和考核指标体系对各院(系)进行考核评分。第三步是学校考核小组考评，学校考评组遵循公正、公平、公开的原则，深入到各院系，采取听、看、议、评的方式进行实地考评。重点是“看”，看取得的工作实绩和原始材料，然后按考核原则对各院(系)学科建设、本科教学、科研、人事与师资等方面的工作进行集体评议，综合评定考核等级。第四步是学校审定，考核结论由学校考核小组交学校审批。

4．奖优惩劣，“先进”带动“后进”

奖优惩劣是实施目标管理的第四步，是目标管理顺利进行的重要手段。院(系)业绩被承认和表彰，有利于“先进”带动“后进”。此外，要认真贯彻按劳分配原则，加大二次分配的力度，打破平均主义、大锅饭，建立健全校内分配制度，将目标管理与奖惩、工资津贴挂钩；奖勤罚懒，奖优惩劣，多劳多得，少劳少得，不劳不得，充分调动教职工积极性。如果缺乏健全的激励机制，奖惩与院(系)业绩脱钩，公正性遭受质疑，奖惩难以兑现，就会达不到考评目的，而且将导致学校与院(系)之间、院(系)与院(系)之间的矛盾，从而削弱目标管理的效果。

5．反馈考评结论和指导意见

反馈考评结论和指导意见是实施目标管理的第五步，是目标管理的重要环节，也是容易被忽视的环节。考核的最终目的不是解决经费分配问题，而是通过考评数据进行研究分析，如实向学校反映并向院(系)反馈现存问题，以便“对症下药”，不断完善。

要建立健全考评信息的反馈机制，将考评工作的各个环节及信息公之于众，使考评工作置于广大教职工的监督之下。若院(系)有异义，可以通过正当的信息渠道进行申诉，以使院(系)感到考评的公平、公正。特别强调的是，学校管理者应将考评结论及其潜在原因反馈给院(系)。目标管理是具有定量化的指标体系，通过数字说明问题是目标管理的优势。学校首先要根据重要指标的理想标准，初步比较、评判、分析各院(系)状况，然后学校管理者与指数不平衡的院(系)双向沟通，讨论、分析并解决问题。通过这种反馈，院(系)知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的缘由、自己工作中存在的问题以及上级提出的建设性的改进意见。因此，反馈和沟通有利于增进院(系)与学校上级之间的了解和互相信任，增强考评工作的激励效果，改进和提高院(系)绩效。

上述过程的完成，并不代表目标管理工作就此完结，学校管理者和院(系)责任人应认真、系统地总结工作，以任务完成和目标执行情况的数据和考评结果以及日常掌握的院(系)工作状况、信息作为下阶段学校目标制定的依据，调整步伐，主动把握机遇，以便进入下一个目标管理循环。

四、结 论

高校院(系)目标管理是学校与院(系)充分沟通、各院(系)充分参与的过程，是提高高校管理水平的重要途径。把院(系)实现目标的努力融入到实现高校总体目标之中，创造一种个人愿望与组织目标相统一的、最大限度激励士气的环境是高校院(系)目标管理的核心。总结前文分析，为充分发挥高校院(系)目标管理的作用，要紧抓相互联结的五个环节，不能忽略任何一环，并重点把握目标制定、院(系)考评，特别是考评结论分析和指导意见的反馈三个环节。只有当院(系)把“它控”变为“自控”，对实现目标有自我内在需求，目标管理才有生命力，高校人力资本才能得到有效整合和提升，全面提高办学质量和效益、整体提升学校办学层次才有望成真。

 

关于高校推行目标管理的几点思考

一、目标管理的基本内涵与特点

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。目标管理思想最早见于1954年美国管理学者彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)所著的《管理的实践》一书。目标管理作为一种现代科学的管理理念，首先在企业管理中得到广泛运用，并取得显著成效。由于其在管理工作中的科学性和突出成效，目标管理方式已经被引入到多种管理活动之中，并且变成为了各类事业单位进行管理改革与创新的一种方向选择。

1、目标管理的基本内涵

目标管理就是根据所设置的目标进行管理的一种方法。它是组织中由总体目标引导各个部门直到每个成员制定各自的分目标和个体目标，并据此确定行动方案、组织实施、定期进行成果考核的管理方式。具体讲,目标管理包括三层含义：(1)组织目标是由组织中上级管理人员同下级管理人员以及同职工一起共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证，并由组织总目标决定每个部门以及每个人担负的任务、责任及应达成的分目标；(2)以总目标和分目标作为单位和个人开展活动的依据，组织的一切活动都是围绕达到这些目标进行，是将履行职责变为达到目标；(3)以目标为依据对个人和单位进行测定与评价。

目标管理是以实现工作目标为管理宗旨，以注重工作成效为基本出发点的科学管理方法。强调的是组织上下协商制定各级组织以及个人的目标，并以此确定彼此之间的成果责任；强调人人为实现目标而努力，进行自我调节和控制；强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。

2、目标管理的特点

目标管理是以管理目标为核心的管理方法，它具有以下几个特点：

第一，是面向未来的管理。它具有未来指向性，是领导者引导被领导者共同追求未来新成果的组织行为，所以说它不是守旧型管理而是发展型和创新型管理。

第二，是系统和整体的管理。目标是组织系统中系统功能的集中体现，抓住了目标也就把握整体。目标之间既有统一性、相关性，又有特殊性、区别性。在层次上既有隶属性，又有独立性。目标是整个管理活动的中心内容，对管理活动具有统筹和调节作用，使整个管理过程保持统一性和连续性。通过制定目标，让每个成员明确共同奋斗目标；通过目标分解，明确各自的任务和责任；通过成果考评，增强每个成员整体观念，保证学校整体目标的实现。

第三，是重视成果的管理。成果是指一个组织设定目标水平的高低及这些目标实现的程度。获得目标成果是每个组织存在的意义。取得成果越大、对社会贡献就越大，得到社会的肯定和赞誉就越大。目标管理重视成果，强调实效。重视成果这一管理方式，即检查每个基层单位或个人究竟为整个组织做了多少贡献，为实现整体目标出了多少成绩，它有利于克服懒散和虚假，可以起到争先进、促后进的作用。

第四，是重视人的管理。目标管理，它强调人是管理的核心和动力，强调组织成员参与管理。目标管理非常重视主体的参与性。这一理论认为，目标的实施者同时也是目标的制定者，在制定目标时重视各级管理者和被管理者的参与和协商。在制度、执行和检查过程中都规定了组织成员参与管理的具体方法。这对改变“一切行动听指挥”，弱化主体的参与意识的传统管理方式具有积极意义，它充分地调动了组织成员的积极性。

3、目标管理的基本程序

目标管理过程是指目标管理进行的步骤及活动的内容，与一般管理过程一样，它也包含了计划、执行和检查三个阶段。其特点是目标作为主线贯穿始终，其主要程序依次是目标的制定、目标的实施和目标完成情况的考核或目标的测评。

具体做法是：首先由组织中上级和下级管理人员一起制定整个单位的总体目标；然后按照下属各级管理层的职责从上到下制定分目标，目标一经确定，随之授予相应的权限，并给予各级管理层对目标实施阶段进行自我控制的余地；最终对目标的完成程度与实际效益进行严格考核，并给予合理的奖惩。目标管理这三个阶段是循环往复的，缺一不可的。只有这三个阶段的循环往复，才能不断提高管理工作的质量。

二、高校推行目标管理的意义与作用

1、目标管理的本质要求更能体现高校“以人为本”的管理理念

高等教育是一种非盈利性的“以人为本”的社会性基础产业，它的产品是知识和人才，对人的培育与管理是高等学校管理的核心，这与目标管理的本质要求是相互契合的。目标管理是建立在“人性”假设基础上一种管理理论，非常重视人的管理，重视人在管理中的作用。在高校推行目标管理有利于调动院（系）、职能部门和广大教职工的主动性和创造性，激发其生产出高质量的知识和人才产品，这也符合高校“以人为本”的管理理念；同时，它通过下级对目标制定的“参与”，将“它控”变为“自控”，从而能在上级与下级之间建立起相互间的信任，把学院各层目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中，创造出一种基层欲望与学校目标相统一的、最大限度的激励士气的工作与管理环境。这在一定程度上有利于高校实施有效人力资源管理，保证学校整体目标的实现。

2、目标管理理论的价值判断符合高校实现对院（系）管理的目标追求

目标管理作为一种管理制度和方法，是行为科学与科学管理思想的“交合”。一方面，它吸取了科学管理的灵魂，强调目标在学校管理过程中的作用，以目标指导行动，要求把任务转化为目标体系；另一方面，继承了行为科学的精髓，重视人的作用的发挥和人的思想因素的影响，把目标作为联结“人”与“事”的核心要素，使人通过完成目标去指向“事”。在高校推行院（系）目标管理，可以更好地强化各院（系）的管理意识，规范教职工的管理行为，从根本上解决传统管理中“分工难合作、权责难统一、奖惩难把握”的弊端，促使各院（系）的领导提高管理水平，积极主动地谋求目标实现，同时也把校领导从繁杂的过程管理中解脱出来，集中精力抓大事、抓重点、抓方向。

3、目标管理评估的科学性能为高校管理带来一定的成果效应

高校管理跟其他产业管理一样都重视成果评估。通过院（系）的目标管理将学校的整体目标和任务转化分解为各院（系）一定时段内的成果目标。这些目标既是院（系）工作的努力方向，又是学校指导、检查和考核各院（系）工作的依据。一方面，通过目标分权组织体制，学校根据分解目标内容在一定范围内给院（系）以办学自主权，使各院（系）充分运用自主权，充分实施自主管理，充分发挥潜能，充分谋求发展；另一方面，通过目标管理，学校定期检查目标进度，考核目标完成情况，据以评价院（系）的工作绩效和成果。这种管理方法有利于形成院（系）独特的成果效应，有利于充分调动每个管理者乃至教职工的积极性、主动性和创造性。从运行的效果上来看，科学的目标管理，比起传统的管理方法，对提高高校管理效率能起到更好的作用。

三、高校目标管理的主要构成要素

高校的目标管理是学校管理者引导学校各机构的全体成员共同确定学校工作目标及其体系，并以目标为指针，明确各自的责任和发挥各方的主动性，检查和评估目标完成状况的组织活动。目标管理的具体形式是多种多样，但基本内容都是一样的。它以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结，是一种计划职能与控制职能相融合的综合性方法：它强调事先通过目标进行预先控制；事中由管理者实行自我控制，事后注重成果评价。高校实施目标管理必须注意以下几个关键要素：

1、科学、合理设置目标体系

目标管理的关键在于设置科学、合理的目标体系。学校的目标体系是由学校内各个部门和单位、各个管理层次的子目标构成的一个目标网。各子目标是学校整体目标的具体形式，它要受到学校整体目标的指导。因此，实施目标管理就必须要确定全校整体目标，并围绕整体目标进行分解，来确定政工、教学、科研、后勤等各个职能部门的目标，各部门组织部门内的每位教职工确定自己为实施子目标的个人目标，从而形成学校管理目标的体系。

（1）根据学校建设与发展总体规划，科学合理制定总体目标。总体目标应建立在学校整体规划基础上，对学校远期目标、中期目标、短期目标进行综合考虑，对学校发展中的优势、劣势、机会和危机等进行全面分析，对学校总体目标与部门目标如何协调进行通盘考虑，做到目标主次清楚，重点突出。

（2）根据学校总目标来设计各项工作的具体目标(子目标)，形成一个既有层次又相互联系的目标管理体系——目标群。例如，长江大学根据学校建设与发展总体规划，制定了长江大学2004年度院（系）目标管理体系。并依据目标管理原则，制定了《长江大学2004年度院（系）目标管理任务书》。在目标管理任务书中集中设置了八项目标，即学科建设、教学工作、科研工作、学生工作、人事工作、财务与资产管理工作、党建和思想政治工作。在目标的具体内容上分为三种类型：其一，任务类目标，包括学科建设、教学、科研、学生管理四项目标。这是院（系）八项目标中的中心与重点。其二，管理类目标，包括人事、财务与资产管理。它是任务类目标的保障条件。其三，保证类目标，包括党建、思想政治工作。这两项工作，既是院（系）目标管理工作的重要任务，又是院（系）目标管理工作的根本保证。这八项目标、三类任务是一个完整的体系，它们互为条件，相互依存，既有相对的独立性，又有密切的关联性；既有共性，又有个性；既有方向性，又有保证性。

在目标管理中建立目标群，意义在于明确各项工作的具体目标，明确各项工作在学校总体工作中的地位和作用，明确各项工作在总目标管理下的相互关系。只有明确层次、才能确保目标的责任到位、便于目标的实施。

2、全面、客观设置目标考核评估指标体系

目标考核评估，是目标管理中的一个基本要素，是落实目标管理任务的重要手段。任务是否落实，目标是否实现，目标设置是否科学、合理以及目标管理的绩效如何，都必须通过考核评估来评价。所以，在确定目标的过程中，学校必须明确目标考核的标准，制定一个全面客观、科学合理的考核评估指标体系。然而制定一套切实可行的、便于操作的目标考核指标体系，是一件非常不容易的事情，既有科学性要求，即设计考核衡量的工作成绩指标要科学合理，并尽可能量化，减少主观性；又要考虑其可行性，要符合学校 实际，便于操作。可行性是衡量目标决策正确与否的标志，是目标管理能否顺利实施的关键。目标定得太高，可望不可及，就容易使人丧失信心；目标定得过低，唾手可得，就容易失去目标的激励作用。可见，量力而行，提出切实可行的管理目标考核体系是实施目标管理的前提和关键要素。例如，长江大学在广泛调研、科学论证的基础上，依据学校目标体系，较为全面、客观地制定了《长江大学2004年院（系）目标管理考核评估方案》。在评估方案中，首先确定了目标考核指标体系，其主要由三部组成，即核心指标、基本指标和加分指标。一共设计了5项核心指标，13项基本指标，9项加分指标。尽管指标体系设置不多，但既考虑定量又考虑定性，虽说不够完善，但可操作性较强。其次，对每项指标体系提出了明确的考核细则。在细则中对考核目标的具体内容、分值的计算方法、考核办法等都作了详细说明。第三，明确规定了考核部门的职责，确定了具体的考核责任人。

3、合理确定下达任务和考核评估时间

与考核目标体系相对应的是一个完成目标的具体时间表，因此，确定合理的目标任务下达和考核评估时间，使其更加符合高等学校的实际情况，这是推行学校目标管理必须首先考虑的问题之一。为了使考核工作能落到实处，长江大学改变过去年初布置任务、年终考核验收的简单重复做法，采取与院（系）签定目标任务书形式下达管理任务。在任务书中对考核的形式和考核评估的时间作出了具体规定。具体做法是：每四个学年为一个滚动周期，按学年考核评估，每一学年度评估一次，四个学年结束后，进行总评。这样安排可以把下达目标管理任务书的时间与单位领导的任职时间(每届四年)统一起来；与学生学制年限统一起来；同时，与教育部对大学本科教学水平评估统一起来。这样做法既可以使一个单位在一个较长的周期内做好自己的工作，特别是创新工作，又可以通过学生在校学习的成绩来印证每个单位的工作绩效。学校可据此对各个单位作出判断和评价，实行奖惩。同时，使单位目标管理考核评估避开每年年终考核高峰，减轻了单位负担，为各个整体工作安排创造了条件，提供了方便。

4、建立具有激励与制约作用的奖惩机制

目标管理的理论基础之一是目标激励理论，它是指人们通过设置目标并把它作为一种激励手段以达到提高绩效水平的目的。激励是实现管理目标的核心手段，通过目标激励激发人的积极性、主动性和创造性。目标激励可以导向，引导部门和个人突出重点，为实现目标而创造性开展工作，由于目标体系中目标的难度不同，实现的目标所需条件不同等，通过有效的激励，使关系学校整体目标实现的部门子目标得以实现。

奖惩是目标管理的重要环节，是组织中重要的激励手段，也是考核评估成果的具体体现。如果奖励机制不健全，奖励未紧紧和教职工取得的成果挂钩，惩罚未和其造成损失多少紧密联系，难以保证公正性，也会增加单位、部门、个人之间的矛盾，削弱目标管理的效果。奖惩机制是建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标实现贡献程度的基础上。如果教职工对目标实施干好干坏一个样，干多干少一个样，没有奖励、也没有惩罚，将使教职工大失所望，工作提不起劲来。奖惩兑现是保证目标管理成功实施的关键，具体工作中，要遵循考核严格，奖惩兑现要实的原则，该奖就奖，该罚就罚，不能搞“年初许诺，年底抹桌”，应维护目标管理的严肃性，保证教职工的积极性。

建立激励与约束机制，奖惩标准的确定是关键。无论是目标制定者，还是目标实施者都要在教学、科研和管理中认真研究奖惩对象，科学设置奖惩条件和实施办法。只有保证了奖惩工作的科学化、规范化、制度化，才能充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用，推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

四、高校实施目标管理应处理好几个关系

1、目标管理与行政管理的关系

目标管理是一种将结果与预定目标进行比较，通过考核和激励努力达到预期效果的管理。它不同制度管理、纪律管理、人才管理。目标管理有其自身的原理、规律和要求，但在实际操作过程中，如果不按目标管理的原理和要求操作，把目标管理看成是万能的，样样工作都要纳入目标管理的考评，不仅使目标体系繁杂，模糊因素也增多，信息获取困难，指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。也就是说，尽管目标管理是一种有效的现代管理方法，但如果实施不得法、不得力，结果未必能如愿以偿。要保证目标管理的有效实施，不仅要建立相应的责任制度，如目标考核制度、目标奖惩制度、目标管理实施条例，同时，必须要有相应政策制度和人事管理制度作支持和保证。在高校管理过程中，目标管理与行政管理是既有相互联系又是相互区别的，两者功能是不可替代的。如果将目标管理完全代替行政管理现象，将可能出现下面一些情况：在教育教学管理上过分注重考试成绩、过级率等一些量化指标，忽视对学生的素质教育；在教职工人事管理上重使用，轻培养；在领导班子构成上，重视一时的情趣相投，轻视人员异质互补的长远效应；在教育教学改革上，容易出现追求易显效的改革项目，而漠视基础性、长远性项目；在目标责任制建立后更容易出现追求任期效应，使得短期目标与中期、长期目标相脱节，出现“人在职能存，人去事业歇”的不良现象。

2、处理好集权与分权的关系

目标管理强调集权与分权的有机结合，在明确目标的基础上，要求对下属合理授权。目标管理是一种民主管理。目标无论是由上级提出，再同下级讨论；还是由下级提出，上级批准，无论哪种形式，目标必须是共同商议决定的。它非常强调广大教职工在目标制定过程中主动性和参与性，注重上下沟通，共同商定，学校所制定的目标必须得到部门和个人认可，在目标考核中要听取部门的意见，执行激励机制，使目标完成情况的成绩与利益相统一。所以，学校不仅要为实现目标创造所需要条件，而且必须给目标管理者一定的权利。通过目标分解，达到自我控制、自我检查、自我实现的目的。

3、处理好目标管理与过程管理的关系

目标管理是注重结果管理，最终结果的实现需要日常积累，为保证期终目标的实现，管理者要及时向职能部门和责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息，使他们了解阶段工作的状况，坚持继续努力的信心。所以，必须重视过程管理。为了有效控制、及时发现问题和解决问题，学校必须建立高度灵敏、明确、及时、得力的信息反馈系统。在目标实施过程中，信息反馈非常重要，它直接关系到能否最终实现预期的结果。只有建立有效信息反馈系统来疏通学校各项工作的原因与结果之间的渠道，才能使上情及时下达，下情及时上报，使学校领导能及时准确地掌握情况，善于果断地解决问题。只有这样，才能有效地提高工作效率。另外，学校各级管理者还要经常地做好目标实施情况的笔记，以便于积累素材，分析成效，为实现目标的全面考评，做好资料上的准备，也便于及时总结经验、教训，推动目标的最终实现。

4、处理好集体目标与个人目标的关系

高校目标管理是通过目标任务层层分解而落实学校总体目标的，通过考核个人目标任务完成情况来检查学校总体目标达成状况。学校总体目标一经确定和分解后，学校上下都要围绕目标尽职、尽责。实施目标管理，首先要求具有全局观念。不仅要求学校各个部门之间，单位之间的工作相互配合，而且要求每个成员之间相互配合，并最终与学校总目标连结成一个整体。每个单位、每个人在关注自身目标的完成同时，不能忽略了个人之间、单位之间、部门之间的相互协作，以保证学校总体目标的实现。在完成目标的过程中应避免“本位主义”和急功近利的倾向。其次要有高度责任感。学校每个部门和每个成员都要有强烈的责任感和达成目标的高度热忱，要有为实现预定目标而努力奋斗的决心与信心。为此，学校必须要做好组织工作、思想工作，应将管理目标内化为广大教职工的行动指南，使他们对实现目标产生内在的需求，变“组织要我干”为“我要完成自己的任务”，并通过相应的人事分配制度改革，充分调动每个单位和个人的积极性，使每个部门和个人都自觉朝着预定的目标努力工作，从而使学校总体目标得以实现。(吴淑娟撰写)

高校管理体制建设的一个开拓性尝试

——同济大学开展校内院系办学绩效评估的实践与思考

[摘要]校内院系办学绩效评估，不同于社会机构对高校的排名，也不同于教育行政主管部门对高校的各种评估，从某种意义上说，这是学校真正自发、主动地要对校内各院系的办学绩效进行评估并排名。本文从校内院系绩效评估的目的和思路、做法和特点、实际作用和对评估结果的辨证认识等方面来对同济大学开展的校内院系办学绩效评估做一些总结和探讨。

[关键词]高校院系；绩效评估；尝试

对大学内部院系进行办学绩效评估，同济大学办学史上是首次。在全国高校范围内，也未有耳闻。校内院系办学绩效评估，不同于社会机构对高校的排名，也不同于教育行政主管部门对高校的各种评估，从某种意义上说，这是学校真正自发、主动地要对校内各院系的办学绩效进行评估并排名，这种“动真格”而带来的困难和挑战是可想而知的。同济大学2005年上半年成立了办学质量评估院（以下简称评估院），开始着手同济大学院系办学绩效评估方案，经过校部、院系上下五次之多反复讨论修改，2005年底在校长办公会议上通过了《同济大学院系绩效评估方案》。至今，评估院在校教务处、人事处、研究生院、科技处、外事办等相关职能部门提供数据的基础上，已完成了同济大学2005年度和2006年度校内院系办学绩效评估并编制了相应的《同济大学办学质量白皮书》。同济大学院系绩效评估终于取得了初步成果，但其中也出现了许多不足和问题有待进一步探讨和解决，这里我们对已开展的工作做一些总结和思考。

一、院系绩效评估的目的和思路

早在同济大学评估院成立和运作之前，学校已有了教学质量管理办公室（以下简称质管办）机构，其主要职责是对学校的本科教学工作进行全程的质量监控和保障。之所以还要成立评估院并开展校内院系办学质量绩效评估，最根本的目的还在于进一步把提高教育质量和办学效益落到实处。同济大学一贯把教育质量视为学校立足与发展的生命线，而就学校内部管理而言，如何在规模扩大、校区增多，学科也越来越齐全的状态下实现科学管理是达到学校办学目标的基本保证，为此，同济大学大胆而坚定地尝试了校内院系办学绩效评估。它的目的是通过下列各项比较实现对院系办学系统的运行状态进行测定及导向：

第一，与学校的整体目标进行比较，确定系统各部分的运行是否正常，是否达到了预期的目标。

第二，对院系的工作进行共时性比较，确定各院系在办学运行或绩效方面的优势与差距。

第三，对院系的工作进行历时性比较，确定各院系在办学运行或绩效方面的发展趋势。

在上述比较工作的基础上，力争使学校及院系都能明确内涵建设的方向，强化质量意识，提高办学效率，增进核心竞争力。据此，本着科学、可行、实用的基本思想，我们在制定指标体系时力求体现以下四个原则：

第一，强化办学目标的正确导向。同济大学的办学目标是“综合性、研究型、国际化”，学校办学目标能否实现，取决于各级领导的决策是否正确，措施是否落实，结果是否可控？其中首当其冲的还是目标导向。为此，指标体系的设定，首先针对办学目标的正确导向。

第二，落实内涵建设的核心环节。学校办学目标的实现，取决于院系各项工作的落实。通过评估指标的设定，强化和专注于当前管理的重点、弱点和未来工作的要点，如加强过程建设，从规模扩展转变为内涵增强等。

第三，参照主流排行榜的合理部分。除了教育部的相关评估指标体系外，目前在社会上引起广泛关注的各种类型的大学排行榜，在现代传媒条件下，所产生的社会效应也是无法忽略的。虽然有其明显的弊端，但也在一定程度上反映了社会共同关注的办学参量，有其客观的根据，其合理部分也作为本指标体系的重要参照。

第四，指标计量尽量与学校现行相关评估体系的计量方法统一。学校各职能部门都已有一套比较完整的管理体系，院系绩效评估就是要在现有工作的基础上加以梳理整合，而不是另搞一套，增加院系填报数据的工作负担。如两者发生冲突，评估院和相关职能部门协商统一。

经过反复酝酿，最终制定了以下的同济大学常规院系绩效评估指标（试行）：

第四，指标计量尽量与学校现行相关评估体系的计量方法统一。学校各职能部门都已有一套比较完整的管理体系，院系绩效评估就是要在现有工作的基础上加以梳理整合，而不是另搞一套，增加院系填报数据的工作负担。如两者发生冲突，评估院和相关职能部门协商统一。经过反复酝酿，最终制定了以下的同济大学常规院系绩效评估指标（试行）：

二、院系绩效评估的做法和特点

校内院系绩效评估的实际效用和影响力如何，关键在于是否切合学校院系的实际情况，我们的评估方案在以下两个方面做了一些探索：

第一，强调两类办学模式的评估:常规院系和特色院系

考虑到各参评院系的历史条件、现有状况、发展重点等有所不同，我们将参评院系分为两大类，一类称为“常规院系”，现有21个院系参加常规院系评估。另一类称为“特色院系”，现参加特色院系评估的有11个院系。两类院系采取不同的评估方案。

“常规院系”主要强调办学目标的四大核心内涵，即教学工作、学科建设、社会服务、国际交流四大板块（一级指标）的评估，并根据学校的总体发展规划设定四大板块的权重。一级指标下面还设有二级指标，每个二级指标都赋予了相应的得分值。常规院系的评估结果，有四大板块加起来的总排行（见图1、图2），也有各大板块的单独排行，另外还对科研立项和科研经费的单项排行。评估结果的所有数据都做了百分化处理，即就某一指标，各院系计量得分数值的平均值定为100，各院系在该项的最终得分为其计量得分数值除以此平均值的相对百分数。所以，如果某院系某项的得分值超过100，说明该院系此项得分高于学校常规院系的平均水平，如果低于100，说明在平均水平之下。这样各院系能够很明确知道自己的各项指标在整个学校院系中所处的水平位置。

还有一类“特色院系”，是指办学功能相对独特或尚不完备的院系，还有新兴、新办专业的院系，暂时实力较弱、较偏，对这类院系的评估强调办学特色及其相应的成长趋势。“特色院系”评估的基本思路主要是院系根据其现有优势或核心竞争力培植方向，自主选择若干个能代表学院特色及水平的指标，以此作为评估及考核的依据，并重点关注其发展及成长速度。特色学院的评估结果是在各院系材料上报和自述的基础上专家打分得出的。

第二，强调两种计量结果的评估:总量绩效和标准人均绩效

以往高校间的各类评估和排行，一般只考虑实际取得的成效，而相关的投入很少会计算在内，校际间的评估尚可如此，而校内院系间的评估，因各院系的规模相差很大，如只计产出，不考虑投入，那么大、小院系间就没有什么可比性。为此，我们的院系评估结果采取了总量绩效和标准人均绩效两种计量结果。

总量绩效反映的是院系的总实力，作为学校某一学科或院系实力的体现，院系总量绩效在衡量学校某方面总体实力和对外宣传、交流方面是很重要的，而从校内科学管理，注重投入与产出的角度而言，另一个评估结果标准人均绩效也许更有实际意义。标准人均绩效即总量除以院系的标准人数，它更注重的是各院系的单位人均绩效。这里涉及的院系人数并不是各院系全体成员数的简单相加，而采用了标准人数的概念，即考虑了学校对院系不同岗位等级人员投入的多少而得到的一个综合加权的院系人数。按照同济大学现有的岗位聘任及校内津贴制度实施办法规定，院（系）岗位等级有A、B、其它C岗之分，A岗基础津贴4万、B岗基础津贴人均2.75万、C岗基础津贴人均0.5万，A岗是C岗的8倍，B岗是C岗的5.5倍，岗位等级越高的人员获得学校投入的资源越多，相应的职责也就应越大。据此，每个院（系）的标准人数可以用公式表示为：P= 8a+5.5b+c（其中，P为学院的标准人数；a为A岗教师人数；b为B岗教师人数；c为非A、B岗其它人数） 标准人均绩效的推出，使不同规模的院系在办学质量和效益上有了一定的可比性，这对于各院系的挖潜增效无疑是很有促进作用的。

要说明的是，绩效评估应该考虑投入与产出，现在的投入只计人员投入这一项，而其它对院系的经费、设备、场地等投入都没有计入在内，这样的评估结果还称不上真正意义的绩效评估。现阶段还未有较准确计量对院系投入的方法，这也是留待需要不断探索和解决的问题。

三、院系绩效评估的实际作用

通过相对客观的数据记录和技术统计，校内院系绩效评估以其可比、鲜明、强化的特点在学校的管理和发展中起着独特的重要作用。院系绩效评估的各项数据均来自相关的职能部门，这就促使和学校教育质量密切相关的主要职能部门必须加强管理，同时职能部门在和院系相关的管理活动中也会更有威信和高效。说到底，校内院系绩效评估真正使学校的教育质量保证和提高工作进一步落实和可控。通过两个年度的评估实践，我们感到校内院系绩效评估的作用主要体现在以下两个方面：

第一，从学校层面讲，校内评估可以使校部对各院系的运作和成效有更清晰的了解和把握，由此比照学校的总体办学目标来做出科学的决策和管理。平时校部对于各院系的状况虽说是心中有数，但更多的还是大致印象，有了校内评估，各院系的基本数据和运作状况可谓一目了然。例如，从2005年度评估结果中可以看到，学校的各院系发展不平衡，不光总量绩效有悬殊差别（最高与最低相差17倍），即使人均绩效也有相差4倍之多，这反映各院系的确存在差距。还有，学校对一些办学机构的管理存在一定程度的失控，按理常规院系参评单位应是21个，但有的院系本年度尚未出现在评估结果上，原因是职能部门对这些院系的数据不掌握，这就说明学校管理中有漏洞。诸如这些，都使学校决策和管理有了更理性、可靠的依据，也使学校各项政策、制度的推出和实施有了更多的说服力。尤其是标准人均绩效，对于我国今天提出的建设节约型高校和提高办学效益极具现实意义。

第二，从院系层面讲，校内评估也可以帮助院系更直观、更全面地认识自身，由此科学合理地规划院系发展并力求人尽其才、物尽其用。作为学校办学基层实体的一院之长，一般也不可能对自己的家底完全一清二楚，绩效评估就是为各院系服务，大家在这面镜子前能更清楚地了解自身的长处、短处，有待挖掘的潜力，同时还可以看到自己和其它院系的关系和距离，这些对各院系的自我剖析和建设无疑是极有帮助的。例如，从评估结果反映出有的院系四大板块发展不平衡，当然，学校目前大力提倡院系走多元化、个性化的发展道路，但四大板块都是院系办学的主要功能，如果比重过于失调，也会影响目标的实现，而且会对今后的发展带来风险和隐患。还有，有的院系反映他们某项工作做得是好的，就是数据未上报，影响到最后的结果。学校的评估工作不会增加院系额外的负担，只要院系在平时与职能部门沟通相关数据时准确、及时就可以了。通过这次评估，促使院系把数据的收集、统计和归档工作重视起来，并形成制度。目前，许多院系都在学校评估的基础上，把各项指标分解落实，已经收到了较好的实际效果。

四、对校内院系绩效评估结果的辨证认识

任何评估结果都是相对、片面的，校内院系绩效评估更是如此，各院系的历史积累不同、投入有差别、教育效应有滞后性、某些指标对不同学科有失公平，等等，因此我们绝不能简单地把评估数据或结果作为对院系办学绩效评价的唯一标准，而要用全面的、剖析的、发展的眼光来辨证看待校内评估。目前，尤其要把握好以下五个方面的关系：

第一，数量与质量的关系。院系绩效评估和其它各类教育评估类似，在指标计量和最终结果上都会尽可能采取定量的形式，虽然定量形式更有直观性、客观性和可比性，但我们必须清楚地认识到，量的比较必须是在同质的基础上才有意义，而教育成果更多的具有独特性、滞后性等特点，很多时候是难以做出客观、公正比较的，例如，发表论文、精品课程、重点学科、国际课程等项目，虽然也可以用量来表示和比较，但构成数量的质的水准会有很大的差别，如果只简单地关注量，那么这种评估结果会带有很大的片面性和误导性。数量与质量是教育评估要紧紧抓住的两手，从数量到质量，再从质量到数量，再到质量，或者从质量到数量，再到质量，再到数量，如此循环上升，这才是我们评估工作的意义所在。

第二，有形成果与无形成果的关系。一般而言，高校肩负着培养人才、科学研究、社会服务、文化交流等四大功能，而办学水平及实际成效许多是以无形状态存在的，但校内院系绩效评估更多的是注重有形成果，如同济大学院系绩效评估指标体系32个评估点（二级指标）中除了重大项目的社会影响涉及无形成果外，其它的评估指标几乎都反映的是有形成果。由此，现有的评估方案是有欠缺的，因为对院系绩效同样有深远、持久影响的无形成果很少考虑在内，如院系的社会声誉和学术威望，院系的文化氛围和学术精神，等等，这些都是反映院系发展潜质和吸引各类优质资源的关键，在现阶段多数教育评估都还未能很好解决这一问题，所以我们在看待评估结果时需要以一种更全面的眼光来综合评判。

第三，历史积累与当下努力的关系。评估当然有一定的时效段，但教育评估结果反映的不仅仅是当下的实际成效，更多的是长期积累、发展所达到的高度。就拿同济大学这样的百年高校而言，各院系的发展极不平衡，像土木建筑这类学科已近上百年的历史，经过几代人的不懈奋斗现今已蜚声海内外，具备了相当的办学底蕴和功力，而一些新兴学科有的还很薄弱，有的还刚起步，相对那些传统优势学科，这些院系的评估结果肯定是落后的。相应的，评估绩效在前的院系有荣誉，更有压力，这些院系要在高平台上继续保持领先的高速发展是不容易的，而评估绩效在后的院系会有压力，也应更有冲劲，因为现有的水准也给院系的发展提供了相对广阔的空间。在关注校内各院系间横向比较的同时，各院系自身纵向发展比较也许更能说明问题。

第四，当前与长远的关系。现有的评估强调对结果的计量，而教育成果有其特有的滞后效应，这不仅是指现已有的工作结果要真正反应出其成效有的需要相当长的时间，更是指要取得某项成果，有的需要前期相当长时间的潜心钻研，因而在某个时间节点也许看不出什么成果，也许经过不懈努力得到的结果还是不可行的，但这是教育、科学探究必然的规律，是院系长远的、可持续发展的有机组成部分。为此，院系绩效评估不能简单地就事论事，要透过现象看投入、看潜力、看趋势。评估最根本的目的就是要促建设、促发展，而且更要促使真正有水平的重大成果的出现，因而，在实践中一定要避免急功近利，相反还要促使院系建立积极、有效的人才培养和科学研究等的长效机制。

第五，公平与效率的关系。目前学校对院系教育经费的投入是有限、又有侧重的，而投入关系到产出，因而客观地讲，各院系的绩效评估在很大程度上是有失公平的，而要做到绝对的、人人认可满意的公平在现阶段或更漫长时期内也是不可能的。公平与效益，永远是事物发展的矛盾的两个方面，它们是对立辨证统一的，而如何在度上认识和把握好两者是至关重要的。院系的绩效，是一定时段和背景下的状态反应，任何时候，绝对强调公平或片面夸大效益都是不可取的。对各院系的投入，要兼顾公平和效益，围绕学校总体发展目标和院系发展特点，在不同的时段、不同的态势下拿出有利于学校和各院系发展的最佳决策方案，而不能简单地拘泥于对各院系投入的均等。从另一角度而言，在低水平上的公平只会导致学校整体水平的下降，最终对所有院系的发展也是不利的。

校内院系办学质量绩效评估是一项复杂又敏感的工作，在学校领导支持和各职能部门、院系的协助下，我们终于迈出了第一步，在工作中我们碰到了许多困难和问题，很多还未能有效解决，这里只是抛砖引玉，期待这项工作得到大家的关注并进一步共同来修正和完善它。(樊秀娣 同济大学办学质量评估院副研究员，上海200092)